11月宣贯专家教授之一尹贻林教授：全过程工程咨询的现实进路

尹贻林

       中国建筑学会建筑经济分会常务理事。

       1957年5月生，天津理工大学管理学院院长，IPPCE研究所所长，教授、博士生导师。享受国务院政府津贴。

      《建筑经济》杂志第六、七届编委会委员。

       英国皇家特许测量师学会资深会员，亚太地区工料测量师学会教育组理事，中国建设工程造价管理协会副理事长；先后3次被聘为教育部高等学校管理科学与工程类学科教学指导委员会委员；2次被聘为住房和城乡建设部高等学校工程管理和工程造价学科专业指导委员会委员。

       尹贻林教授在《全过程工程咨询的现实进路》，为大家指明了全过程工程咨询的发展路径。

    
       非常高兴和大家一起分享《全过程工程咨询的现实进路》，因为我不愿意再看到2014年、2015年PPP浪潮呼啸而来的时候，大部分工程造价咨询企业在旁边观望，坐失良机，我估计损失的咨询产值在50亿以上。所以，全过程工程咨询来临的时候，我们绝对不能袖手旁观，坐失良机，把战场让给其他咨询机构的朋友，一定要主动进取。

提升项目管理绩效和项目绩效是工程咨询业的新命题
      全过程工程咨询就是要满足业主的需求。那么业主有什么需求呢？国务院国办发19号文件，大家一直都在讨论，文件中说政府部门应该带头推行全过程工程咨询，这是国务院的要求。中国历来如此，有时候我们的需求还不明显的时候，党中央国务院就会适时推动发展，而不是等待市场成熟，这是我们之所以高速发展四十年的奥秘。有很多人之前诟病中国的发展模式，但现在被我们取得的巨大成就震惊。
      现在中国政府正在带头推行全过程，这个是我们的需求。昨天很多学者提出了新的问题，就是提升项目管理绩效和项目绩效，昨天宁延教授对这点也讲的很清楚，这为工程咨询业的领袖和专业精英提出了新的命题。其实我们做的所有工作都是在提升项目绩效和项目管理绩效，但是这两个是矛盾的。过去我们都不想，但不想的话你怎么做咨询呢，怎么做高端咨询呢，怎么去走向“一带一路”，走向美国呢？我们原来提过，项目绩效是否就等于项目管理绩效？现在看来不等于。
      实际上，我们经常举的例子就是悉尼歌剧院。悉尼歌剧院在项目管理绩效上是很不成功的，它的投资增加了10倍以上，工期增加了12年，但这丝毫不损于悉尼歌剧院成为地标，成为全世界建筑的瑰宝。所以，在这个问题上，为我们提出了一个非常强的信号，那就是我们把项目管好了，投资也管好了，但是他到底有用没用呢？大家在全过程工程咨询时，一定要这样去想问题。
      比如我们的鸟巢，是多么宏伟的一个工程，代表着中国建筑业的最高水平，但是鸟巢一点用都没有。花了30多个亿没有用，就开了一次奥运开幕式，非常壮观，引起我们强烈的自豪感，但以后会永远挫伤我们的自尊心。所以，大家一定要想，到底要做什么样的项目咨询和工程咨询，这是一个很伟大的命题。
如何提升项目管理绩效和项目绩效？
      提升项目管理绩效和项目绩效要两条路一起走，就是技术手段革命和生产关系变革。如果技术手段进入了革命性的发展，生产关系不相应跟上，就会阻碍生产力的发展。技术手段的革新，刚才各位，尤其是韩江涛先生明确提出了AI的思路。AI和其他技术加在一起就是ABCD，A就是AI，B就是BIM，C就是云计算，D就是大数据。这四个配合起来就是革命性的创新，尤其是和机器人配合起来，那么人类大部分工作将会被取代。这就是用技术手段使得工程细节无所遁形，平衡发承包双方的信息位势，使传统的工程咨询用老咨询去解决信息不对称从而获得利润与价值（的情形）就不存在了。所以，我们必须毫不犹豫的放弃（老咨询），一边放弃，一边前进，还要一边坚守。不能只做匠人，先看好风口，再做匠人。
      生产关系的变革，就是EPC、PPP和全过程工程咨询。全过程工程咨询是重点，就是过去的“咨询型代建”，把重点放在代建上，而且是咨询型的。为什么是咨询型的？因为我们不承包最大概算，否则，就是承包型代建，就要对概算负责，现在中国的工程咨询机构还不具备这种能力。因为国外有相应的保险制度，如果承包不下来，还有保险公司替你赔付，但是我们还没有这种制度。如果总让保险公司替你赔付的话，你的保费就会不断提高，就无法在报价上报出有竞争力的价格，就会被消灭。代建就是为解决政府投资项目投资失控这样一个难题而生的，它的原型就是PMC和PMA，对应的就是“承包型代建”和“咨询型代建”。
      不能用技术去战胜技术，而是要用经济和管理去战胜技术。
      全过程工程咨询可以为政府投资项目提供五大价值点。
      第一点是“性价比策划”，就是V=F/C，提供一个方案的功能除以它的成本，就可以算出来这个方案的性价比是多少。我在这里提出一句话，“我们不改变设计，我们只提供性价比最优的方案”。有很多人说，你们做什么设计优化，你们懂设计吗？我们不懂设计，我们也不干预设计，但是我们帮助业主选择并督促设计院为业主提供更好的设计方案，这就是我们的作用。
      原来，我一直在提倡设计优化，研究如何主动的去控制工程造价，从设计控制开始。当时，我们在天津大学商量着技术生系办成五年制的专业，其中用一年来专门攻读工程技术。但最后失败了，所以现在我发现，不能用技术去战胜技术，而是应该用经济和管理去战胜技术，这才是我们的初衷，我已经有过惨败的经验。所以，大家注意，我们不改变设计，我们只提供性价比最优的方案。
      第二点是消灭交易成本。所谓消灭交易成本，就是把产业链和供应链之间的交易成本全部打通。这个在广州我们已经有非常成功的试验，我也没想到广州地铁宁愿多花几十亿来采用我们的方案。为什么多花几十亿呢？因为一条地铁线是三百多亿，我们建议用大标段招标，结果就是管理特别畅快，进度达到预期，但是每公里造价多出来一个亿左右，四十公里就是四十多个亿。这种情况就是节约的交易成本用在了进度控制上。
      第三，全过程工程咨询的内涵和外延是1+N，1就是代业主的“管”，N就是各专项工程的“做”，管和做的结合。过去我们一直把1和N进行简单的叠加，在总咨询班第四期，海天咨询总咨询焦凌和昆明华昆的刘兴浩（音）把“+”给出了更好的解释，提出来“+”就是平台，管和做都在平台上，这个+才能真正的实现，这个思路我觉得很好。这个“+”一定要上，而不是被动的等待。绝不能把产业供应链内化为企业内部价值链，而应培育具有整合供应链能力的企业。刚刚成立的联盟（尹塾·新顾问全过程工程咨询合作组织，整理者注）就是整合各种资源的一个具体措施。大家未来不应该仅仅局限于工程造价咨询圈，而应该放开眼界。
      第四，“一个团队”激发共享活力。全过程工程咨询，采用一支团队管到底，而不是一个公司走各事业部的流程，这个大家一定要牢记。在群雄都在争全过程工程咨询的时候，我要送给大家一句，“哥们，问题是投资。”只有我们才具备全过程投资管控的能力，但是我们的弱项在前期和现场。我们只要把这两个短板（补上），或者我们不补这个短板，联合监理和设计企业，我们就能做的更好。只有一支团队管到底，我们才能全过程工程咨询做好。一支团队只能干一件事儿，你要干两个全过程，你就要组织两支团队，以此类推。所以，工程造价咨询企业的春天就要到来了，因为你要把做全过程工程咨询的话，你就会有史无前例的改变，并且你会发现人马会大量的增加，产值会大大上升。利润率也会提高。
      第五，全生命周期的集成溢出效应，就是建筑全生命周期信息集成于一个主体，能够使项目信息得到有效传递和利用。
全过程工程咨询的实现路径
      第一，改变工程咨询的服务思路。所谓变革，就是要建立一支团队，一个灵魂，一个圈子。团队，就是要建立全过程工程管理团队，而不是要做矩阵式的，要一支团队一支团队的战。一个灵魂，就是项目策划的灵魂。“我们不改变设计，我们只提供性价比最优的方案”，但是我们可以进行建筑策划。这里的建筑策划是广义的，经我研究，我们有能力在这个领域做出成绩来。譬如，杭州机场的航站楼就是一个很好的例子。策划为项目创造有价值，这点是可以确定的。一个圈子，经济生活的圈子，是必须要有的。你需要什么样的资源，我就能迅速找到，整合这个咨询。
      总咨询师与各参与方的关系解析。看我的标题，总咨询师未破坏五方责任法律制度。五方责任主体，一方是建设单位项目负责人，一方是勘察单位，第三方设计单位，第四方施工单位，第五方监理单位。我们没有破坏，因为总咨询师“1”担任的是建设单位项目负责人，承担的建设单位法律责任没有变化。“N”就是各项专项服务，如果你承担“N”，就是承担各专项服务的法律责任主体，承担几个“N”，就有几个法律主体。
      总咨询师与总建筑师、总监理工程师的关系。总建筑师承担设计单位的法律责任，总监理工程师可以与总咨询师兼任。如果有监理的任务，可以选一个监理做总咨询师，也可以选一个总咨询师，再选一个总监理工程师。
      全过程工程咨询的服务内容与取费。“1+N”刚才都说过，我要再说一下，“1”和“N”怎么“+”起来，是要做个平台，在平台上组合。收费模型也是“1+N”，现在我们的总费用可以取到5~6%。如果我们给广东省起草的《全过程工程咨询服务导引》可以迅速出台的话，建设单位管理费提高到3%，其他各项目收费可以取到8~9%，别的省也可以取到5~6%，所以这是个巨大的喜讯。如果能取到8%，就和国际惯例差不多了。
      那么，谁来牵头呢？我的意思是，谁最能理解业主需求，谁最能整合建筑业供应链上的优质资源满足业主需求，实现拟建项目的价值，谁就是全过程工程咨询企业。所以，我们现在不争论，每一方讲自己的优势，谁能获得业主认同，谁就是全过程工程咨询的牵头企业。
      第二个路径是，全过程造价咨询升级转型。对我们来讲，我们的核心竞争力就是投资管控。所以，我借助克林顿的那句“笨蛋，问题是经济”，改造成“哥们，问题是投资”。河南省昨天发的文（《河南省住房和城乡建设厅关于申报建设项目全过程造价咨询试点企业的通知》），我一看就挑大拇哥，我说“河南真行啊”。因为它好像看起来是培育全过程造价的试点企业和造价咨询的能力，实际上是为培育全过程工程咨询业务中的统筹能力，为工程造价咨询企业全面上升到全过程工程咨询而铺陈的。这是一个非常好的契机，河南省有这么好的主管单位，我们没有理由落在全国的后面。
       第三，EPC项目全过程工程咨询。按我之前的想法，EPC是没有全过程工程咨询的。因为EPC已经被总承包商承包走了，还用得着全过程工程咨询吗？没想到，出现了一个契机。在中国的EPC信任度不够，所以采用的EPC集成形状施严格管控之实，成为中国特色的EPC。有什么特点呢？就是强化工程铁三角关系，又恢复回去了，还是这三角。监理弱化为项目管理单位，协助业主进行项目管理。
      那么，我们对EPC项目全过程工程咨询应该怎么做呢？要在激励的基础上，严格管控，以控制审图权缩小承包方设计优化的利润空间，使其阳光化，同时兼顾设计优化的分成。这是我们的一个想法。为解决按功能清单发包，按功能计价与传统工程量清单和定额计价依据的矛盾，EPC模式必须抓住项目策划和设计管理且按功能计价。
      建筑产品价格由价值决定，但还有一个决定因素，就是使用价值。而使用价值是由消费者管好决定的，所以，未来不是要多少工程量价格才高，而是要满足消费者偏好，价格就会高。EPC总承包颠覆了按量发包、按量支付与结算的原则改为按功能发包和按功能支付与结算。这对我们是一个非常大的挑战。另外，在EPC总承包模式下，设计优化应作为承包商创造的价值归其所有。因此，工程总承包应把关注点放在功能优化上。
      第四，借PPP模式大势培育业务。前几天我在朋友圈看到一个评论，“潮水退去，方知谁在‘裸泳’——PPP项目都存在仓促上马，前期项目论证不严谨和不充分等问题。财政端的各项管控逐步完善，但项目端的管控严重缺位，所以就更需要全过程工程咨询。”在座的各位，不能再袖手旁观，一定要抓项目端。现在项目端是财政的最大软肋，这个时候我们就要财政+项目迎接PPP+全过程。天津泰达提出了第三方监管，就有很多项目；海天咨询提出了海天双控——“全程控”“投资控”，招了几百人。这就是理念的重要性。要注意第三方监管，说是做PPP咨询的，别人就没兴趣，一说是做PPP的第三方监管，就很有兴趣。
      借PPP模式是什么意思呢？大家看图。财政部一抓PPP，在2016年就达到一个顶峰，然后下降，会再出现一个驼峰，驼峰只比顶峰差了1/3，但这个阶段会持续10年。另外，我预计从今年年底到明年年初，就会大量的出现PPP。所以，我们一定要把PPP与工程咨询结合起来。如果再不加大固定资产投资力度，多地GDP增速将可能达不到预期，所以半年至一年的恢复期之后，PPP将会进入长达10的平稳发展期。你们怎么能够错过长达10年的机会呢？绝对不能错过。
      那么，PPP我们应该怎么做呢？首先你要定性为政府投资项目，然后把支付监督权、施工图审图权、质量进度监督权、结算审计权全部拿回来。一定要进行支付监管；进行施工图审图，否者就会虚化（PPP资产），产生大量的水分，这个水分就靠我们去挤；质量进度监督，是防止偷工减料，也是虚化（PPP资产）的一个内容。PPP项目监管的有效手段就包括，财政投资评审、全过程跟踪审计、全过程工程咨询（也就是第三方监管）。
      最后，我要说，现在我们没座，因为全过程工程造价不是龙头，因为在建设部的文件里没有把我们列为龙头，好像是没座。但是无座票并不是代表你没有座，而是你没有指定的席位。我们要靠自己去争取，工程造价咨询、监理机构获取全过程工程咨询的机会靠我们自己去争取！




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                                                                                                                 2019.10.29